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VI產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展！

VI產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展！

       由于西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)的VI設(shè)計(jì)產(chǎn)品效率不高，許多商品供不應(yīng)求，消費(fèi)者選擇余地不大，企業(yè)外部環(huán)境變化非常小，所以企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃只是建立在一個年度預(yù)測基礎(chǔ)上的財(cái)務(wù)規(guī)劃。但當(dāng)時，作為一個規(guī)劃工具，它在企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作中發(fā)揮了積極作用。

       進(jìn)入80年代，VI設(shè)計(jì)產(chǎn)品效率不斷地得到提高，市場日趨成熟，消費(fèi)者需求減緩，這些外部環(huán)境的迅速變化給企業(yè)帶來了猛烈地沖擊，迫使許多的企業(yè)不得不采取各種相應(yīng)措施以適應(yīng)環(huán)境的變化。一些企業(yè)改變了他們的產(chǎn)品和市場經(jīng)營戰(zhàn)略，采取轉(zhuǎn)讓、兼并、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)來增強(qiáng)實(shí)力，一些企業(yè)則選擇多元化的發(fā)展途徑。然而，許多企業(yè)由于缺乏對未來機(jī)會進(jìn)行評估的能力，沒有把長遠(yuǎn)目標(biāo)和短期規(guī)劃進(jìn)行有效地結(jié)合，同時他們也不具備實(shí)行多元化VI設(shè)計(jì)產(chǎn)品的管理手段和必要的能力，多元化戰(zhàn)略在很多案例中失敗了。

尤其是進(jìn)入90年代，全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加快，許多企業(yè)已開始認(rèn)識到戰(zhàn)略規(guī)劃的重要作用，在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，戰(zhàn)略的重點(diǎn)開始轉(zhuǎn)移：以外部因素為驅(qū)動力取代了自上而下的垂直規(guī)劃；以市場為VI設(shè)計(jì)產(chǎn)品為導(dǎo)向；以靈活應(yīng)變的競爭戰(zhàn)略取代了四平八穩(wěn)的戰(zhàn)略。

         90年代，經(jīng)濟(jì)全球化加速，全球巨型企業(yè)間的合并、改組、結(jié)盟形成潮流，使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化。為在市場上形成戰(zhàn)略性互補(bǔ)，加強(qiáng)核心能力，1996年日本三菱銀行和東京銀行以價值為338億美元的交易進(jìn)行合并；1998年德國戴姆勒—奔馳與美國克萊斯勒合并，賈志偉920億美元；1999年美國在線與時代華納合并，價值為3500億美元。

          在全球走向網(wǎng)絡(luò)時代，世界兩大巨頭通用和福特公司分別與美國在線和雅虎網(wǎng)絡(luò)公司結(jié)盟，其目的在于利用網(wǎng)絡(luò)直接銷售，取消中間商，降低產(chǎn)品價格，增強(qiáng)競爭力。

          不難發(fā)現(xiàn)，未來世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重點(diǎn)將是平衡內(nèi)外部驅(qū)動力量，培養(yǎng)核心能力，提高客戶價值。在核心能力的建造過程中，企業(yè)通過聯(lián)合、協(xié)作、合并以達(dá)到增加抗風(fēng)險(xiǎn)的能力和互惠互利的雙贏目的。傳統(tǒng)的自上而下逐級匯報(bào)、依賴內(nèi)在驅(qū)動力運(yùn)作的企業(yè)規(guī)劃工作方式將被淘汰。

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