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酒店標(biāo)識(shí)設(shè)計(jì)定位不僅是新創(chuàng)企業(yè),即便現(xiàn)有組織的同一個(gè)品牌,在其他任何條件不變的情況下,通過定位的調(diào)整(見特勞特“定位經(jīng)典叢書”之《重新定位》)生產(chǎn)力的差距也是驚人的。最有名的例子,是IBM通過重新定位為“集成電腦服務(wù)商”,從而走出連續(xù)巨虧的困境,重獲輝煌。寶馬通過重新定位為“駕駛”,從而充分利用了奔馳在顧客心中強(qiáng)勢(shì)(尊貴)中的弱點(diǎn)(移動(dòng)不方便),結(jié)果從顏臨破產(chǎn)的品牌變?yōu)轱L(fēng)行世界的強(qiáng)勢(shì)品牌。百事可樂,也是利用可口可樂強(qiáng)勢(shì)(可樂發(fā)明者更“正宗”)中的弱點(diǎn)(祖父輩在喝),界定出自己的新一代“年輕人的可樂”的新定位,從破產(chǎn)邊緣走出一條光輝大道。云南白藥創(chuàng)可貼通過“有藥好得更快些”,重新定位強(qiáng)勢(shì)品牌邦迪的戰(zhàn)略性缺點(diǎn)(無藥).從而反客為主成為領(lǐng)導(dǎo)品牌。東阿阿膠通過從“補(bǔ)血圣藥”重新定位為“滋補(bǔ)國寶”,從逐漸萎縮的“貧血”市場(chǎng)轉(zhuǎn)向了廣闊壯大的“滋補(bǔ)養(yǎng)生”大市場(chǎng),10年間,其凈利潤(rùn)從1億元升至近20億元。

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