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一個很有意思的現象是,在旅游經濟體系中獲得酒店VI創業的成功者,包括酒店、旅行服務、旅游地產,幾乎沒有哪位是從傳統的專業群體中出來的。多年以來,成熟的從業經歷和傳統的思維使得職業經理人總是強調要想在業內有話語權,或者僅僅是獲得單體酒店的高管職位,就必須從端盤子、甩床單、提行李的崗位一步步做起來。對于那些標準與流程不相一致的東西總是本能地排斥。而所有創新酒店VI系統都是對常規的反叛與革命。我在高校工作的時候就一直在想一個類似“錢學森問題”的問題:為什么我們這個行業培養不出來有價值的酒店與有尊嚴的酒店?初步的答案可能與國民旅游市場發育的不成熟有關,但是從本質上說是傳統的產業環境不適宜現代酒店生成和發育。因此,與其說是經濟型酒店VI設計的商業模式打敗了高端酒店,倒不如說是相對保守的傳統酒店服務與管理模式造就了經濟型酒店等新業態。

現在讓我們從情緒化的故事回歸商業邏輯的理性空間。現代商業領域的創業過程總是離不開資本市場的推動,就酒店的個案而言,也是資本的意志在始終主導創業團隊的個人成長和酒店的發展過程。我們有太多的理由把何伯權先生的第一批投資稱做“天使”,但是我們還要清醒地認識到,無利不起早,資本是追逐利潤的。資本不是慈善家,它從來就是只青睞那些能夠為其帶來超額利潤的酒店及其人格化的代表。天使風險投資如此,后來進入的英聯和華平兩個私募基金如此,經由IPO平臺進入的機構投資者也同樣如此。不過,我們還是要為資本意志的勝利而歡呼:它們為旅游經濟體系的市場創新提供了源源不竭的動力,也為傳統產業的現代轉型插上了規則的翅膀。而動力機制和共同遵守的規則正是經濟型酒店源源不斷的創新行為最為根本的保障。
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